J’hésite entre une construction « classique » qui vous parlerait de la notion de valeurs d’utilité et désirabilité sociales indispensables clés à maîtriser pour accompagner un client à préparer des entretiens d’embauche.

J’hésite à vous parler des bilans de personnalités qui permettent de se situer et de comprendre les comportements des autres, de les accepter et d’en faire une force.

J’hésite à faire référence à Christophe Dejours qui affirme que l’innovation naît de l’adaptation des acteurs face à un travail non réalisable tel qu’il est prescrit. En « inventant » une solution hors norme, ils innovent mais ne peuvent en parler puisqu’ils « désobéissent ».

J’hésite, enfin, à laisser vagabonder mon esprit, et, au hasard des méandres, faire des liens inusuels entre des notions apparemment distantes, liens d’où surgiront des idées novatrices (au moins pour moi).

Hésiter entre « faire » en étant dans le concret et l’utile et « penser » en prenant le temps de l’inaction au risque de ne rien « produire » de tangible.

Dans un premier temps, laissez la personne exprimer ce qu’elle ressent, ce qu’elle vit et tentez de l’orienter vers des faits et du tangible.

L’heure est à l’accueil, au respect des silences, à l’acceptation des hésitations et des émotions même contradictoires.

La personne doit sentir que l’on respecte profondément ses sentiments, sans aucun a priori. Chacun réagit différemment aux évènements et il faut savoir mettre de côté tout conseil, toute volonté de minimiser ou d’éluder les inquiétudes exprimées.

Proscrire les « C’est pas grave » ou « Ne t’inquiète pas, j’ai connu pire » qui rassurent uniquement celui qui les exprime. L’autre peut y percevoir de l’incompréhension ou du jugement et cela renforce la sensation d’isolement souvent liée aux situations de détresse.

Pour rassurer l’autre, dites-lui qu’il n’est plus seul et qu’il peut compter sur vous. Ce soutien est vital.

Au cours de ces échanges, gardez une vigilance accrue aux « demandes » qui sont exprimées parfois de manière détournée.

Dans la chanson, David Gilmour dit : « Ma direction est perdue. Je devrais faire une pause pour faire le point. Le fait même de rêver que je puisse être libre est nouveau pour moi ». Saisissons cette perche et proposons-lui de faire le point.

L’évolution de notre rapport à l’autre, a été modélisée par Milton Bennet en six étapes progressives passant de l’ethnocentrisme vers l’ethno-relativisme.

• Être dans le déni de la différence : Notre culture est la seule culture « réelle » et ce que font les autres n’a aucun intérêt.
• Juger négativement la différence : Nous sommes dans la dualité : « eux » contre « nous ». Notre culture est plus « évoluée » que celle des autres.
• Minimiser la différence : L’altérité est reconnue par l’acceptation des différences visibles de la nourriture, des vêtements, … Pour le reste, nous sommes tous « humains » finalement, ce qui omet qu’il existe bel et bien des différences culturelles propres.

Au stade suivant, nous entrons dans l’ethno-relativisme, parce que nous percevons la complexité des comportements relatifs à notre héritage culturel.

• Accepter les différences : A ce moment, nous cherchons à connaître et à apprendre les schémas culturels qui caractérisent les organisations et les comportements sociétaux observables.
• S’adapter aux différences : Il s’agit de la capacité à comprendre et se faire comprendre au-delà des différences culturelles. Nous sommes en mesure d’agir conformément aux principes d’une culture qui nous est différente.
• Intégrer les différences : Nous pouvons changer facilement de lunettes pour adopter une vision du monde par le biais de cultures différentes.

L’ouverture à l’autre et la sensibilité interculturelle sont des conditions importantes de leadership managérial. Mais de quoi parle-t-on finalement quand on parle de « culture » ?

Je vous propose l’éclairage de Geert Hofstede.

Accueillir une personne « étrangère » au sein d’une équipe demande une attention particulière. Au-delà de ce qui est strictement nécessaire à l’accomplissement de la mission de la personne, la « rencontre » entre le « nouveau » et les « anciens » doit être organisée le plus rapidement possible.

Cette rencontre, au-delà d’expliquer le poste et le parcours, doit permettre de se connaître plus intimement. Des passions, des talents, des connaissances communes permettent de briser les premières réticences et de rapidement créer une nouvelle unité de groupe.

Quand on parle d’une nouvelle embauche au sein d’un service, cela peut paraître assez évident. Un manager avisé et soucieux de la cohésion de ses troupes y pensera rapidement.

Cependant, dans une équipe en « mode projet », l’enjeu du bon accueil pour la solidité du groupe, est tout aussi important. L’absence de lien hiérarchique et la pression du résultat immédiat lié au projet, peuvent conduire le chef de projet à faire l’impasse sur cette étape d’inclusion.

« Voilà les objectifs, voilà ta mission, on se revoie la semaine prochaine pour le point hebdo » que ceux à qui cela parle lèvent le doigt !

L’ennui est une émotion qui se traduit physiquement par une baisse d’énergie et une somnolence et psychiquement par un détachement des pensées et de notre environnement.

Moins de concentration et moins d’énergie donc moins de productivité ? On comprend mieux pourquoi, depuis tout temps, l’ennui est associé à l’oisiveté « mère de tous les vices ».

Cette injonction nous pousse à meubler nos temps « libres », à comblant nos agendas d’activités diverses. Et qui n’a pas sorti son smartphone quand il cinq minutes à « tuer » entre deux rendez-vous ?

L’ennui, et vous l’avez sans doute déjà expérimenté, nous permet de prendre du recul et de nous recentrer sur nous-mêmes. Blaise Pascal y voit le risque d’une rencontre avec nous-mêmes effrayante.

Cependant l’ennui a des vertus reconnues

J’avais construit avec ce manager une relation apparemment équilibrée. J’apportais des compétences techniques et il m’apportait la sécurité et la reconnaissance. Présenté ainsi, quoi de plus sain dans une relation manager / managé me direz-vous ?

Cela rejoint les principes fondamentaux des 3P de l’Analyse Transactionnelle – Protection – Permission – Puissance.

Dans cette configuration, le Manager apporte de la Protection en fixant des règles et un cadre de sécurité pour ses collaborateurs.

La Permission, est la capacité du Manager de laisser le droit à l’erreur et d’encourager les initiatives et les expérimentations.

En recevant cette Protection et cette Permission, le managé libère toute sa Puissance. Il s’autorise à être créatif dans un cadre sécurisant apportant ainsi de la valeur ajoutée aux missions qu’il porte.

Alors pourquoi « apparemment » équilibrée ? Parce que j’avais perdu une grande partie de mon autonomie en me fiant pleinement, voire exclusivement à ce manager. En confiant ma destinée professionnelle aveuglément, je me suis en position de l’enfant qui attend tout de ses parents sans recherche d’autonomie.

Les études sur les Burn-Out, Bore-Out ou Brown-Out sont multiples et leurs effets sont liés à des situations multiples.

Manager toxique, changement de poste subi, reportings absurdes, crise de conscience, perte de sens, placardisation, les déclencheurs sont innombrables. Qu’importe la source, soyez attentifs à vos émotions.

L’ennui, la démotivation ou la colère, sont autant de symptômes d’un «truc qui ne va pas». Le surinvestissement professionnel, l’impression d’être indispensable, sont aussi à surveiller.

Le premier pas est donc de prendre le temps de s’écouter. De faire le point sur vos attentes et votre environnement pour cibler ce que vous voulez et pouvez améliorer ou changer.